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Cardinale racconta la sua visione sul calcio. Le dichiarazioni
Gerry, qual è stato il viaggio che ti ha portato a possedere tre squadre?
“Proprio come Steve [Pagliuca] ero alto solo 1m80 e nel canottaggio non basta (ride). Quello che impari dal canottaggio è che è più una cosa mentale che fisica. Questo mi ha indirizzato verso il mondo della finanza e Wall Street. Dopo Harvard sono andato a Oxford e ho gareggiato nel canottaggio, e ho scoperto l'amore per questo tipo di competizione ", ha detto.
“La cosa bella del canottaggio è che è davvero l'epitome dello sport di squadra e dello sport amatoriale. Passi tutto il tuo tempo ad allenarti per una regata di sei minuti, nel caso della regata nautica 20 minuti, e se non stai remando sotto la pioggia o con il brutto tempo è come se non lo stessi davvero facendo (ride). Fare sport di squadra è un ottimo modo per abituarsi al mondo del lavoro, sono d'accordo”.
Quando si tratta di vendita e valore delle squadre sportive, siamo in una bolla?
“Siamo decisamente in una bolla, ma non è certo una novità. Penso che siamo stati in una bolla per un bel po' di tempo. Già qualche anno fa dopo alcune cessioni di club [di football americano] pensavo che il valore non potesse crescere rispetto al prezzo di acquisto, invece guarda dove siamo adesso.
“Da una parte dico che siamo in bolla da un po', dall'altra è un fenomeno [il valore dei vari club] che continua a crescere. La domanda da porsi è 'perché è così?'.
“Non mi fa impazzire questa cosa, è un'idea facile che comincio a sentire e che riguarda sempre il concetto di sport come 'asset class' e direi, almeno dal mio punto di vista, che il momento si comincia a parlare di sport come di una 'asset class' tutti devono fermarsi un attimo e dire: 'Aspetta, cosa sta succedendo?'.
“Il motivo è che sento questa pigrizia che non è legata al mercato, le valutazioni continuano a salire e quando si guarda al rigore analitico intorno a queste cose, la ricerca azionaria nello sport si affida alla rivista Forbes.
“È come se guardassi il tuo ultimo scambio e ci mettessi un margine di profitto. Queste cose avrebbero potuto funzionare 20 o 25 anni fa. Oggi abbiamo a che fare con risorse di intrattenimento dal vivo multimiliardarie e penso che ci debba essere un po' più di rigore nel concetto che queste risorse vengano acquistate a un multiplo del fatturato annuo.
"Penso che anche questo sia un po' preoccupante, questi asset dovrebbero essere acquistati a un multiplo del flusso di cassa annuale e questo è l'investimento che sto cercando di fare quando guardiamo a queste cose, ovvero sapere se puoi lavorare per ottenere profitti su un pagamento in eccesso e deve essere guidato dal flusso di cassa.
Puoi raccontarci il tuo viaggio nel calcio europeo? Tolosa nel 2020, Fenway Group nel 2021 e ora Milan nel 2022? Hai una visione che includa un progetto comune per tutti e tre i club o li guardi individualmente?
“La mia 'euforia' per il calcio europeo è relativamente recente. Per anni non mi sono interessato. Il mio modello di business, parlando di sport, è sempre stato quello di fare affari intorno allo sport, creare partnership con i vari titolari di diritti e creare attività di valore terminale attorno a questi diritti.
“È iniziato con gli Yankees, poi i Dallas Cowboys, poi la NFL. Cinque o sei anni fa ci siamo chiesti: 'Perché non pensiamo a integrarci verticalmente e diventare noi stessi titolari dei diritti?'. Farlo negli Stati Uniti è difficile a causa delle restrizioni sui fondi di investimento istituzionali, mentre in Europa non ce ne sono.
In Europa però c'è mercato e possibilità di retrocessione. Quando vedi che esiste un ecosistema che attrae stati sovrani e oligarchi devi chiederti cosa stai facendo.
“Devo dare credito a Billy Beane, è stato lui a 'educarmi'. È nel calcio europeo da 20 anni e mi ha detto che non vedevo la situazione nel modo giusto. Ho dovuto approcciarmi al calcio europeo con la mentalità 'Moneyball', che dice che non c'è bisogno di sacrificare il livello delle prestazioni in campo per il flusso di cassa o viceversa.
“Abbiamo passato 5 anni a studiare e imparare. Pensavamo di saperne molto di sport, ma quando siamo arrivati qui abbiamo avuto la sensazione di dover fare davvero una full immersion. Abbiamo incontrato circa 200 team in tutti i paesi, fatto il nostro primo investimento con Toulouse, guidato principalmente dai dati.
“È stato davvero un grande esperimento, la base d'asta era intorno ai 60 milioni di euro, la squadra è retrocessa e l'abbiamo comprata per 15. Il primo anno abbiamo venduto il primo giocatore per 15 milioni e ora siamo nel bel mezzo della Ligue 1.
“È stato un buon esperimento, abbiamo imparato molto. Il Fenway è stato qualcosa del genere, il trasferimento in un club più grande, e alla fine siamo arrivati all'AC Milan. Penso che il Milan sia uno dei più grandi marchi del calcio europeo. Berlusconi è stato il primo oligarca, è stato il George Steinbrenner dei suoi tempi.
“Una delle cose che mi sorprende è che il Milan è il secondo club a vincere la Champions League dopo il Real Madrid, non lo sapevo. È un asset non sfruttato abbastanza per quello che potrebbe essere il suo valore e livello, come la Serie A.
Il campionato italiano ha il diritto di sedersi al tavolo dei migliori, così come il Milan ha un posto a questo tavolo. Il nostro compito è portarlo lì. Il vantaggio per chi come me e Steve [Pagliuca] ha maturato esperienza in questo campo, è quello di poter portare la nostra mentalità ei nostri metodi in Europa ed essere di grande aiuto.
“E c'è bisogno di farlo, perché qui ci si sta muovendo in qualcosa che è un po' come il selvaggio west, non ci sono regolamenti sulla proprietà, chiunque può acquistare questi beni. E così vedi un allontanamento dell'Inghilterra dal continente, la corporatizzazione in Inghilterra contro il continente, gli unici due proprietari istituzionali nel continente penso siano RedBird e Qatar nel PSG.
Cosa può portare tutta questa influenza americana alla Serie A?
“So che possiamo controllare ciò che possiamo controllare, quindi lo gestiremo sicuramente con un'enorme disciplina finanziaria. Credo davvero nel punto di vista di Billy, che non dobbiamo sacrificare le prestazioni per il flusso di cassa.
“Ci sono prestazioni in campo e prestazioni fuori dal campo e possiamo portare molto alla Serie A. Steve ed io siamo sia concorrenti che partner in Serie A. La Premier League è diversa.
“C'è anche una dinamica interessante, il continente contro l'Inghilterra – possiamo trarre vantaggio da quel tipo di situazione. C'è un rapporto di 3 a 1 tra i ricavi media di Premier League e Serie A, e un rapporto di 2 a 1 tra La Liga e Serie A. Non dovrebbe esserci questa disparità.
“Trattiamo gli investimenti del nostro team non diversamente da come trattiamo il lato commerciale. Non faremmo un investimento dove siamo passivi, dove non abbiamo alcun controllo. Per fare questi investimenti, abbiamo ovviamente un piano aziendale su come generare flusso di cassa e ci basiamo su questo, come facciamo per tutte le altre nostre società".
Come differenziate la vostra strategia tra investire in team e investire all'esterno?
“Gli investimenti che non riguardano direttamente le squadre sono il nostro pane quotidiano, il modello non è cambiato da quando abbiamo creato YES Network nel 2001. Oggi c'è sempre più convergenza tra sport e media, oltre a un terzo punto: la cultura.
“In America la cultura è 'urban', in Europa è 'moda'. Alla fine si tratta di monetizzare la proprietà intellettuale, con un mercato che è diventato sempre più frammentato e basato sull'individuo: vedi le nostre partnership con The Rock e XFL, LeBron James con Fenway e Spring Hill, la sua media company. I nostri investimenti che non riguardano direttamente i team riguardano diversi media”.
Gerry, come hai utilizzato dati e analisi per riportare il Tolosa in Ligue 1 dalla seconda divisione francese?
“Oggigiorno tutti usano i dati. Abbiamo una società di analisi dei dati chiamata "Zelus". Riceviamo tutti lo stesso tipo di dati, è come li usi che conta. Al Tolosa abbiamo giocatori provenienti da 18 paesi diversi e la squadra è stata costruita solo sulla base dell'analisi dei dati, senza scouting.
“È stato un esperimento, e dopo un anno siamo stati promossi in Ligue 1. Adesso siamo a metà classifica, giochiamo a un livello che è due volte e mezzo quello che abbiamo investito nel mercato. Penso che i dati svolgano un ruolo davvero importante, ma in particolare nei team più grandi è necessario un "modello ibrido" tra esseri umani e dati".
Finalmente in Superlega...
“Il fenomeno Super League è stato un fallimento. Bisogna però chiedersi perché sia successo, ed è lo stesso fenomeno che abbiamo avuto negli Stati Uniti in certi campionati. Nel baseball c'è tensione tra il piccolo e il grande mercato, così come nella MLS.
“C'è la stessa cosa in Europa, la tensione è tra la Premier League e il resto del continente. Nello sport non puoi comprare i campionati. Ovviamente mi piacerebbe vincere scudetto e Champions League ogni anno, ma se lo facessimo sarebbe contrario al nostro lavoro.
“Il nostro compito è ottenere un ritorno su questo investimento e se vincono sempre lo stesso ogni anno non funzionerebbe, giusto? Renderebbe la valutazione del tutto diluitiva. Ciò che possiamo controllare è ridurre l'incostanza delle prestazioni. La cosa che trovo fenomenale è che molte persone si dedicano allo sport e pensano che l'obiettivo sia vincere i campionati.
“Ovviamente vogliamo tutti vincere, ma quando lo guardi attraverso l'obiettivo puramente non emotivo di un investitore, l'obiettivo è ottenere prestazioni costanti. La Superlega è una distrazione, dobbiamo concentrarci non solo sull'essere competitivi in Serie A, ma anche sull'aiutare la Serie A ad essere competitiva con la Premier League e la Liga.
“Dobbiamo pensare a come aiutare la Serie A e ottenere il miglior tipo di accordo per la vendita dei diritti TV sia nel Paese che all'estero per colmare il divario. E se ci riusciamo, allora facciamo del bene all'intero ecosistema FIFA, con il continente che riesce a essere più competitivo contro l'Inghilterra".
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bah.....
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